Partnerporträtt: Anders Nilsson, COO & Partner ESS Group

Från officerslivet och bankvärlden till hotellbranschens puls. Anders berättar om resan till rollen som COO och partner i ESS, sin syn på ledarskap och varför stolthet alltid har vägt tyngre än pengar.

Hej Anders, berätta om din professionella resa fram till nu, och hur du hamnade där du är idag?

Jag tillhör den generation som fick göra lumpen och var tidigt inne på linjen att bli officer. Så officersvägen blev det inom Pansartrupperna, där Strängnäs och P10 var hemmaregementet, och jag var runt i Sverige och arbetade på många orter.

Jag älskade det!  Varje dag fick man öva, rätta till och bli lite bättre. Ledarskapsmässigt tycker jag att det är den bästa skola man kan gå i. Men det civila livet lockade, så jag lämnade som kapten och blev reservofficer istället. Nu blev det en annan skolbänk, i Lund, där jag läste till civilekonom.

Efter att ha sökt ganska många jobb kom jag till sist in på ICL, ett IT-bolag i Stockholm, som säljare. Efter ganska kort tid fick jag även en ledande roll som regionchef. Det var under IT-boomen i slutet av 1990-talet, så det var fullt drag på många sätt och väldigt lärorikt.

Nykär och med en blivande fru från Ystad ville jag hemåt. Då fanns ett jobb som sparbankschef i Ystad, och där var jag kvar i olika roller under tio år. Jag mötte många företagare som vi lånade ut pengar till. Analyser av företag var viktiga, men jag tittade alltid på personerna bakom bolaget och fattade ofta beslut utifrån en helhetsbedömning, även om kreditchefer med flera tyckte att siffrorna kunde vara bättre. Jag lärde mig också att kassaflöde är viktigast i alla lägen, om man har koll på det och förstår dess vikt. Väldigt ofta såg jag också företagare med ganska tunna affärsidéer vara framgångsrika för att de var handlingskraftiga och visade vägen i handling, medan andra som hade långa strategidokument men dålig beslutsförmåga inte lyckades lika bra. Jag blev helt enkelt sugen på att själv pröva vingarna, främst i rollen som vd, men hade också sneglat en del på att själv äga. Jag var nog just då lite för feg för det steget.

År 2007 kom tre unga killar från Göteborg med spännande visioner om Ystad Saltsjöbad och ville köpa hotellet. Jag satt då med säljaren av bolaget, som ville sälja, och det var vårt första möte.

Ganska snart lärde jag känna de tre delägarna och det sa ”klick”. Vi började jobba ihop, och jag blev direkt vd på YSB och efter ett tag även i samma roll för Falkenberg Strandbad och MJ’s. Jag kom också in som partner efter ett par år, en perfekt kombination tyckte vi alla. Allteftersom vi har växt har jag gått in i en övergripande operativ roll för ESS som COO, och där är vi nu med 16 hotell och ett antal andra verksamheter som är relaterade till hotell.

Vad inspirerar dig mest i ditt dagliga arbete?

Att se glada gäster som mår bra och medarbetare som utvecklas. Jag älskar att vara runt på hotellen och sitter max 10% av min tid på ett kontor. Alla möten, och när man gör sitt vardagsjobb, görs ute i offentlig miljö. Då ser man direkt hur allt fungerar. Allt som har med ledarskap att göra ligger mig varmt om hjärtat. I vår bransch händer det alltid en massa saker varje dag, och att då alltid vara mitt i stridens hetta passar mig perfekt. Jag älskar pulsen som finns på en destination; det blir som ett eget ekosystem 24/7.

”Framgång för mig har aldrig varit pengar. Det har varit en förutsättning, men det bästa mätetalet för mig är stolthet.”

Hur definierar du framgång?

På lite olika sätt faktiskt. Framgång för mig har aldrig varit pengar. Det har varit en förutsättning, men det bästa mätetalet för mig är stolthet. Jag vet exakt hur det känns i kroppen när jag är stolt över en destination eller något vi gjort, och jag mår fysiskt illa när jag eller vi har gjort ett dåligt arbete. Det tar verkligen hårt på mig, och det har hänt ett antal gånger. Då är det gott att ha kompanjoner som lyfter en. Jag hade nog aldrig velat vara ensam ägare, det är väldigt kul och lyxigt att fira och dela svårigheter med ett par andra som man litar på.

Framgång är också att ha lyxen att vara långsiktig i allt man gör som privatägt företag. Att inte behöva fundera på närmaste kvartalet och vad marknaden ska säga. Om vi bestämmer oss för något så tar vi beslutet direkt och är så nära alla vd:ar att vi kan vända riktning inom 24 timmar. Det nyttjade vi väldigt mycket under pandemin och försöker hålla fast vid. Snabbhet och småskalighetskänslan är viktigt.

I en mer formell tappning är grunden för hur vi definierar framgång för ett hotell när vi når det vi mäter, det vill säga gästnöjdhet, medarbetarnöjdhet och ekonomi. När alla tre är uppnådda har vi en triss. Det räcker inte att bara en eller två ska vara i mål, för då finns inte den balans som jag önskar. Men det finns så många andra definitioner.

Slutligen är framgång att hitta en balans mellan jobb och privatliv och i sitt inre, att vara tillfreds med den man är och det man gör. Där har jag blivit sämre med åldern och är mer ängslig än tidigare.

Vilka utmaningar upplever du finns inom branschen just nu?

Kompetensförsörjningen inom mat och dryck är en stor utmaning. Det utbildas helt enkelt för få.

Näringen hyllas för sin förmåga att locka gäster till Sverige och skapa många arbetstillfällen. Men när politiska frågor som berör branschen diskuteras är vår röst svag, både till höger och vänster.

Relativt hög personalomsättning är också en utmaning, eftersom många har detta som ett första jobb. Därför är onboarding extremt viktigt för att snabbt komma in i vår kultur.

Berätta om något exempel på ett projekt eller initiativ du är särskilt stolt över!

Min första månad på Ystad Saltsjöbad satte ribban. Jag hade foto på alla och kunde alla namn innan jag började. Jag jobbade också på alla avdelningar den första månaden bara för att lära mig en ny bransch, förstå hur saker fungerar och lära känna personerna som jobbade där. Jag älskar att få 360-graderskoll på gänget, det vill säga att jag inte bara vill höra hur företaget mår via cheferna, utan hela vägen ut till den som arbetar på golvet.

Det finns mycket mer jag är stolt över. Ystad Saltsjöbads resa, som är hemma för mig, från 50 till knappt 300 miljoner kronor i omsättning med ungefär samma förutsättningar, där vi lärde oss vikten av reseanledningar och hur vi skulle hitta nya målgrupper.

En annan milstolpe var när vi tackade ja till att bygga Steam Hotel och driva det i Västerås. Det vi inte visste var att tolv andra aktörer hade tackat nej före oss för att de ansåg att det inte behövdes något nytt hotell. I dag är Steam större än någonsin, vi har tagit över äventyrsbadet där och har massor av andra planer.

Att våga oss in i Danmark är också något jag är stolt över, det var inte självklart men nu har vi två hotell där och önskar oss ytterligare något. Alla varnade oss men vi var trygga i vårt beslut och det går bra där idag.

Under pandemin bestämde vi oss snabbt för att inte göra oss av med fast personal och att vi skulle göra denna tid till något positivt samt kommunicera med samma glädje och med glimten i ögat som normalt, även om det var tuffa tider. Det gjorde att vi direkt efter den värsta tiden hade personalen kvar och kunde gasa direkt.

Att vi har vågat ändra oss när det inte känts bra. Vi har förlorat mycket pengar vid några tillfällen för att vi hoppat av projekt där motparten bara vill prata pengar och avkastning, och inte stolthet och långsiktighet. Jobbigt när det händer, men helt rätt efteråt.

”Säg som det är. Sminka inte grisen om det är lite tuffare tider. Med transparens och ärlighet kommer man långt.”

Vad tycker du är de viktigaste egenskaperna hos en ledare?

Närvaro, att ett handslag räcker, det vill säga att har man kommit överens så gäller det, och att vara duktig på feedback. Att ha en grundläggande positiv människosyn och tro att folk vill göra sitt bästa. Säg som det är, sminka inte grisen om det är lite tuffare tider, utan med transparens och ärlighet kommer man långt. Det skapar trovärdighet.

Hur har rollen som ägare påverkat ditt sätt att fatta beslut och leda företaget?

Inte så mycket. En gång om året tänker jag på det, annars driver vi det i våra officiella roller. Vi har ett eller två ägarmöten om året och pratar framtid och lite historia, sedan jobbar vi utifrån det i våra vanliga roller.

Slutligen, finns det något personligt om dig som vi kanske inte känner till och som du vill dela med dig av? 

Jag är lantbrukarson och det har format mig positivt i det mesta, till exempel att vara jordnära och våga få skit under naglarna och själv ta tag i saker. Det negativa har varit att jag i vissa fall inte känt mig hemma i storstadsmiljöer och i vissa konstellationer känt mig i visst underläge i yngre åldrar.

Jag har drivit lite sidoprojekt på Österlen när det hänt lite för lite och gnällts lite för mycket om att "vi här ute" inte får leka med "de stora" på västra sidan av Skåne. Jag startade Tillväxtskolan, där knappt 2 000 anställda och företag utbildade sig och själva gjorde tillväxtplaner. Jag hade också en idé om Österlens motsvarighet till Ishotellet i Jukkasjärvi, där vi under september till november nyttjade halm för att göra stora statyer och installationer. Vi hade VM i halmbalsrullning och skulle bygga ett hotell i halm. Den sista delen fick vi skippa eftersom det var på den tiden Gryningspyromanen var fri. Så tyvärr drev vi det bara ett par år men ser fortfarande denna idé som en väldigt kul reseanledning under lågsäsong.

Det har alltid funnits idéer, och därför var det en perfekt match att mina kompanjoner har ungefär samma ”kryp i kroppen” och aldrig kan sitta stilla utan vill utveckla saker. Och efter snart 20 år sedan första hotellet så är vi mer familj än kompanjoner och det känns fint i hjärtat.

Privat så har jag stort fiskeintresse och tillbringar många timmar längs kusten eller i en båt med vänner.